分享 | 石維磊 長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授

王超峰 運(yùn)連網(wǎng)科技有限公司 CEO

整理 | 郝慶謙

(資料圖)

由《中歐商業(yè)評(píng)論》組織案例研究中心主辦，上海杉樹(shù)公益基金會(huì)協(xié)辦的線上邀請(qǐng)制公益直播研討會(huì)-“商談CBR Online Talk”，特邀長(zhǎng)江商學(xué)院教授石維磊和運(yùn)聯(lián)網(wǎng)CEO王超峰兩位嘉賓，分別從學(xué)術(shù)研究和一線實(shí)戰(zhàn)操作的視角進(jìn)行線上對(duì)談。以下為本次嘉賓直播分享的精選實(shí)錄。

新出海，

打破微笑曲線魔咒

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：

為什么過(guò)去的制造業(yè)很難在微笑曲線兩端實(shí)現(xiàn)突破？而當(dāng)下的科技型公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，在微笑曲線上更容易向兩端走，產(chǎn)生這種變化的原因是什么，對(duì)制造業(yè)能夠提供哪些借鑒？

石維磊：

從微笑曲線上來(lái)說(shuō)，過(guò)去30年里，大部分中國(guó)制造型企業(yè)主要處在中間最底端的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，大部分利潤(rùn)由兩端的研發(fā)和營(yíng)銷所賺取。但從近幾年出海的趨勢(shì)上看，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始從底端向兩端移動(dòng)，尤其向營(yíng)銷端移動(dòng)的趨勢(shì)更加明顯。

產(chǎn)生這種變化的主要原因有兩個(gè)：一是中國(guó)企業(yè)30年生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)積累，是量變到質(zhì)變的過(guò)程。企業(yè)在生產(chǎn)制造過(guò)程中通過(guò)接觸到的信息逐漸向兩端學(xué)習(xí)，如學(xué)習(xí)怎樣做研發(fā)、研究市場(chǎng)以及打造品牌等。

耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)制造的過(guò)程中，從原料到生產(chǎn)的整個(gè)know-how knowledge，就是中國(guó)企業(yè)在不斷積累中獲取的，從而使他們具備了向兩端突破的能力。

二是有些企業(yè)born global, 即生來(lái)便具有全球化特性，或者說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)、抖音、TikTok時(shí)代的造就，使這類企業(yè)從成立起便能夠往高端走。在這樣的時(shí)代里，企業(yè)能夠充分利用時(shí)代紅利在營(yíng)銷端深入人心，如在非洲市場(chǎng)具有影響力的傳音股份。

王超峰：

互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有國(guó)界。正如石教授所言，互聯(lián)網(wǎng)的鏈接使企業(yè)能夠更加便利地借助互聯(lián)網(wǎng)工具觸達(dá)全球用戶。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是提供一個(gè)賦能的技術(shù)手段，使制造業(yè)同樣能夠以最容易的方式來(lái)操作。

由于疫情改變了用戶的消費(fèi)習(xí)慣，為線上消費(fèi)帶來(lái)了巨大紅利。過(guò)去三年，天貓、亞馬遜、eBay、阿里express等電商平臺(tái)皆因紅利獲得了快速增長(zhǎng)，這也是天時(shí)地利人和的問(wèn)題。

CBR：

我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在出海上相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)。很多觀點(diǎn)認(rèn)為，同歐美企業(yè)相比，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)側(cè)更容易被消費(fèi)者所接受。從你們的觀察看，在互聯(lián)網(wǎng)，特別是電商創(chuàng)業(yè)上，出海企業(yè)有哪些比較新的打法？

石維磊：

我之前提到born global，這里有兩種啟蒙，一種是制造型企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間積累，實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變，從而進(jìn)行國(guó)際化；另一種是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下產(chǎn)生的global。這類企業(yè)在出海過(guò)程中具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼪](méi)有傳統(tǒng)企業(yè)遺留下來(lái)的負(fù)擔(dān)，因而能夠快速運(yùn)用數(shù)字化手段，特別是運(yùn)用大數(shù)據(jù)來(lái)了解西方消費(fèi)者。從這個(gè)角度講，這些企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的理解更加深刻，這是本輪出海的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)一個(gè)特點(diǎn)。

王超峰：

歐美消費(fèi)者更加成熟和理性。對(duì)他們而言，產(chǎn)品的品質(zhì)要先于品牌。假如產(chǎn)品物美價(jià)廉，品質(zhì)沒(méi)有問(wèn)題并且比較時(shí)尚，他們便樂(lè)于購(gòu)買。比如，做快時(shí)尚的SHIEN，它是運(yùn)用C2M模式的典型代表。通過(guò)三維甚至視頻等形式在網(wǎng)上展現(xiàn)自家樣品，并基于用戶訂單開(kāi)始生產(chǎn)，并快速送達(dá)至終端消費(fèi)者。相比優(yōu)衣庫(kù)這類企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式，它的反應(yīng)速度更快，供應(yīng)鏈更加敏捷。

現(xiàn)在的新生代消費(fèi)者天生就是互聯(lián)網(wǎng)用戶，新消費(fèi)者是一個(gè)龐大的群體，他們追求塑造屬于他們這一代自己的品牌，而這個(gè)品牌也是在不斷地迭代。中國(guó)制造業(yè)擁有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，這些賣家需要借助柔性供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)集群才能真正打造自己的品牌。

如果我們還沒(méi)有做好全面全球化或者加速本地化的能力，那我覺(jué)得第一步可以借助互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)輸出自己的品牌，通過(guò)快速迭代升級(jí)營(yíng)銷模式實(shí)現(xiàn)銷售。我認(rèn)為中國(guó)的一些傳統(tǒng)企業(yè)還是可以找到突破的。

出海企業(yè)如何在

戰(zhàn)略上增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？

CBR：

數(shù)字化技術(shù)可以將企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)拆分，以外包或者委托專業(yè)公司完成。在這種情況下，企業(yè)如何利用戰(zhàn)略決策增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？專業(yè)服務(wù)公司應(yīng)該提供怎樣的服務(wù)幫助企業(yè)順利出海？

石維磊：

一是從戰(zhàn)略角度，企業(yè)要有相應(yīng)的組織架構(gòu)。戰(zhàn)略并非一成不變。相反，戰(zhàn)略比以往變化得更快。作為一個(gè)企業(yè)，已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指臨時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所不斷組成的一種新的整體優(yōu)勢(shì)。

因此，戰(zhàn)略制定應(yīng)該是最根本的。也就是說(shuō)，任何一個(gè)變化都需要實(shí)時(shí)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這絕不是通過(guò)一個(gè)會(huì)議，制定一個(gè)戰(zhàn)略然后去執(zhí)行就能實(shí)現(xiàn)的，必須通過(guò)市場(chǎng)的不斷回應(yīng)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。

二是組織架構(gòu)一定是會(huì)調(diào)整的，未來(lái)企業(yè)組織一定會(huì)趨向網(wǎng)絡(luò)狀。所謂網(wǎng)絡(luò)狀，意味著沒(méi)有l(wèi)eader這個(gè)角色的存在，因?yàn)樗菙?shù)字化的，所以每一個(gè)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間都能夠以最快的速度了解各自的信息。這樣一種網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，對(duì)于順應(yīng)極其快速的市場(chǎng)反應(yīng)是非常有利的。所以，從戰(zhàn)略上和組織架構(gòu)上來(lái)講，我覺(jué)得會(huì)有這樣兩個(gè)變化。

三是現(xiàn)在很多公司不太強(qiáng)調(diào)全球性戰(zhàn)略，因?yàn)槿驊?zhàn)略的成本非常昂貴。在過(guò)去10年當(dāng)中，很多企業(yè)和行業(yè)出現(xiàn)了逆全球化形勢(shì)，我們把它歸結(jié)為地區(qū)化，就是可以不在全球稱霸，但是可以在某一地區(qū)稱霸。從這個(gè)角度講，地區(qū)化是一個(gè)新的方向，對(duì)于大部分企業(yè)而言，應(yīng)該從跟自己文化包括法律法規(guī)比較相近，或者比我們更差的那些地區(qū)進(jìn)入。

王超峰：

中國(guó)大部分企業(yè)到了出海的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。以前國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)足夠本土企業(yè)消化，并積累到自己的第一桶金。今天，市場(chǎng)上各行各業(yè)已經(jīng)到了過(guò)度內(nèi)卷的地步，這時(shí)，企業(yè)都在尋找新的突破。于是，各行各業(yè)頭部企業(yè)開(kāi)始思考全球化戰(zhàn)略。

但企業(yè)在全球化的過(guò)程中也會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)，即使是細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，在國(guó)外法律法規(guī)、行業(yè)慣例上都不如經(jīng)營(yíng)多年的跨國(guó)公司更有經(jīng)驗(yàn)。咨詢機(jī)構(gòu)可以從幾個(gè)層面提供服務(wù)，包括財(cái)務(wù)體系、人力資源體系以及IT。因?yàn)楝F(xiàn)在各個(gè)國(guó)家的這個(gè)數(shù)據(jù)安全法，也相應(yīng)的包括數(shù)據(jù)庫(kù)。

我們要滿足當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的監(jiān)管，中國(guó)企業(yè)前期會(huì)需要借助相應(yīng)的第三方機(jī)構(gòu)，提供更多專業(yè)的咨詢服務(wù)。因?yàn)樗麄冊(cè)谌颍谝郧澳莻€(gè)跨國(guó)公司再到中國(guó)的時(shí)候，他們海外分支就很發(fā)達(dá)，這些咨詢機(jī)構(gòu)也能夠給我們提供顧問(wèn)式一整套的方案。

東南亞地區(qū)為何

能夠獲得偏愛(ài)？

CBR：

新一輪出海中，以數(shù)字化電商，或者在線游戲企業(yè)為代表，紛紛將東南亞作為首選，其次是拉美。企業(yè)家是如何看待這兩個(gè)市場(chǎng)的？

王超峰：

過(guò)去全球化追求效率和效益，我們稱之全球化1.0。如今全球化除了這兩個(gè)維度外，還會(huì)考慮安全、環(huán)境、就業(yè)，這個(gè)衍生就是到2.0階段。

企業(yè)選擇東南亞國(guó)家主要是距離比較近，文化上具有相近性，中國(guó)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式在東南亞國(guó)家能夠駕輕就熟。企業(yè)家在地區(qū)選擇上會(huì)有幾個(gè)層面的考慮：

第一，地緣政治；第二，能源結(jié)構(gòu)，特別是對(duì)于重資產(chǎn)投入的企業(yè)，當(dāng)?shù)厥欠窨梢蕴峁┏掷m(xù)穩(wěn)定的能源保證；第三，產(chǎn)業(yè)集群，協(xié)同效應(yīng)能夠產(chǎn)生更高的效率。第四，營(yíng)商環(huán)境；第五，生理資源。即當(dāng)?shù)厥欠裼凶銐蚨嗟娜丝趧趧?dòng)力以及產(chǎn)生怎樣的人效。

未來(lái)，企業(yè)將抱團(tuán)出海，形成新的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，甚至可以就出海的內(nèi)容，借助中國(guó)政府的力量為企業(yè)出海保駕護(hù)航。

石維磊：

我覺(jué)得有兩點(diǎn)比較重要。第一是集群效應(yīng)，就是我出海打仗，一定是一群狼，而不是一頭狼。第二是政府的強(qiáng)大作用，如何通過(guò)外交手段和對(duì)方國(guó)家建立友好的外交關(guān)系，為中國(guó)企業(yè)出海鋪平道路，這對(duì)企業(yè)順利出海是非常有幫助的。

精彩問(wèn)答

CBR：

在價(jià)值微笑曲線的不同環(huán)節(jié)，利潤(rùn)由哪些因素決定？

石維磊：

利潤(rùn)是由價(jià)值增加值決定的。從價(jià)值鏈上講，制造端最低，因?yàn)檫@取決于多少人能做，能做的人越多，價(jià)值越低。如果有壁壘存在，利潤(rùn)自然會(huì)高。研發(fā)需要長(zhǎng)時(shí)間積累才能形成強(qiáng)大的壁壘。這種情況下，附加值自然會(huì)更高。營(yíng)銷也是如此，消費(fèi)者洞察也是通過(guò)不斷的時(shí)間積累形成的。

CBR：

企業(yè)在海外進(jìn)行本地化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)是什么？需要注意哪些風(fēng)險(xiǎn)？

王超峰：

從我們的角度看，企業(yè)出海過(guò)程中，最大的擔(dān)心是當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、行業(yè)慣例、文化習(xí)俗及規(guī)范。在合規(guī)層面，要盡可能滿足當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)監(jiān)管，以免將來(lái)遭受損失。如今，貧窮發(fā)展中國(guó)家的環(huán)境類似于中國(guó)20年前或者十幾年前的環(huán)境，基本處于從不規(guī)范到規(guī)范的過(guò)程。整體來(lái)講，中國(guó)企業(yè)作為外來(lái)者，要比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更加規(guī)范，避免為將來(lái)留下法規(guī)上的漏洞。

石維磊：

之前外資企業(yè)到中國(guó)也是如此，他們?cè)谝?guī)范上也比中國(guó)高一個(gè)等級(jí)，在這方面全世界都是相通的。在整個(gè)國(guó)際化的過(guò)程中，會(huì)有兩種不同的維度。一個(gè)是制度距離，就是各國(guó)在法律法規(guī)上存在的差異。這類問(wèn)題可以通過(guò)提高等級(jí)來(lái)解決。另一個(gè)是非正式的制度環(huán)境，或者說(shuō)習(xí)慣習(xí)俗，用中國(guó)人的說(shuō)法，就是潛規(guī)則。這并不能在短時(shí)期內(nèi)通過(guò)熟讀法律文件習(xí)得，企業(yè)需要更花時(shí)間去理解。

CBR：

中國(guó)企業(yè)的出海戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注哪些要點(diǎn)？

石維磊：

第一，企業(yè)本身要有一定的積累；第二，政府要起到支撐作用；即政府要在企業(yè)出海過(guò)程當(dāng)中起到保護(hù)傘的作用。另外，除了尊重對(duì)方法律法規(guī)外，更要去了解對(duì)方的習(xí)俗，這可能成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一；第三，就是方向性問(wèn)題。大多數(shù)企業(yè)而言，并不具備全球化的實(shí)力。以地區(qū)性開(kāi)始做的可行性會(huì)更高。

王超峰：

在向國(guó)際擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理難度也會(huì)大大增加。國(guó)外確實(shí)面臨全新的摸索階段，這個(gè)時(shí)候，在區(qū)域范圍內(nèi)的探索，要有路線圖和方法論。

CBR：

出海企業(yè)在本地化實(shí)施的差異化營(yíng)銷活動(dòng)，或者說(shuō)本地戰(zhàn)略怎樣和集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致性？如何做到兼具地區(qū)的靈活性和總部的一致性？

石維磊：

這沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的答案，因?yàn)榧词瓜駳W美的一些跨國(guó)公司，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)也會(huì)面臨這樣一種選擇：如何滿足中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)又能夠跟總部保持聯(lián)系。如果把問(wèn)題想成兩條線，一條線稱之為localization，即本土化;還有一條線稱之為global integration，即全球的整合性。

通過(guò)這兩條線，可以將企業(yè)戰(zhàn)略分成四個(gè)維度，或者四個(gè)象限。最上面的象限稱之為全球戰(zhàn)略Global Strategy和跨國(guó)戰(zhàn)略Transnational Strategy，然后有國(guó)際化戰(zhàn)略International Strategy和多國(guó)本地化戰(zhàn)略Multidomestic Strategy。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)、不同的行業(yè)它所適應(yīng)的戰(zhàn)略一定是不一樣，所以從這個(gè)角度去考慮問(wèn)題會(huì)比較好。